Diagnóstico organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

   1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
   2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
   3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

• Diagnóstico funcional
• Diagnóstico cultural

Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).

Objetivos del diagnóstico funcional

• Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.
• Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.
• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
• Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.

Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.

Las técnicas aplicables son:

• Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.
• Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
• Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.
• El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
• Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
• La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista

• Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.
• Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
• Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

Categorías de análisis del diagnóstico cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:

• Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
• Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
• Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder.
• Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.

Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.

Técnicas cualitativas aplicables:

• Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.
• Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
• Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma.
• Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
• Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
• Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.

Técnicas cuantitativas aplicables:

• Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.

Diagrama causa-efecto o de espina de pez

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

Causa

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:


1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.

La Pirámide de Maslow

La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs)(primordiales) ; al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:

• Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
• Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
• Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
• Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:

• Seguridad física y de salud.
• Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
• Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:

• Asociación
• Participación
• Aceptación

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

• La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

• La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Ishikawa modelo de calidad total

Kaoru Ishikawa deseó cambiar la manera que la gente piensa de trabajo. Él impulsó a encargados oponerse el llegar a ser contento con simplemente mejorar una calidad del producto, insistiendo que la mejora de calidad puede ir siempre un paso más lejos. Su noción del control de calidad empresarial llamó para el servicio de cliente continuado. Esto significó que un cliente continuaría recibiendo servicio incluso después de recibir el producto. Este servicio extendería a través de la compañía sí mismo en todos los niveles de la gerencia, e iguala más allá de la compañía a las vidas diarias de ésos implicados. Según Ishikawa, la mejora de calidad es un proceso continuo, y puede ser tomada siempre una medida más lejos.
Con su causa y diagrama del efecto (también llamados el diagrama de "Ishikawa" o del "fishbone") este líder de la gerencia hizo adelantos significativos y específicos en la mejora de calidad. Con el uso de este nuevo diagrama, el usuario puede ver todas las causas posibles de un resultado, y esperanzadamente encuentra la raíz de imperfecciones de proceso. Estableciendo claramente problemas de la raíz, este diagrama proporciona la mejora de calidad del "fondo para arriba." El Dr. W. Edwards Deming -- uno de los colegas de Isikawa -- adoptó este diagrama y lo utilizó para enseñar control de calidad total en Japón desde la guerra mundial II. Ishikawa y Deming utilizan este diagrama como uno las primeras herramientas en el proceso de la gerencia de la calidad.
Ishikawa también demostró la importancia de las siete herramientas de la calidad: controle la carta, la carta de funcionamiento, el histograma, el diagrama de dispersión, la carta de Pareto, y el organigrama. Además, Ishikawa exploró el concepto de los círculos de calidad -- una filosofía japonesa que él dibujó de oscuridad dentro de la aceptación mundial. El Ishikawa creyó en la importancia de la ayuda y de la dirección de la gerencia del nivel superior. Él impulsó continuamente a ejecutivos del nivel superior tomar los cursos del control de calidad, sabiendo eso sin la ayuda de la gerencia, estos programas fallaría en última instancia. Él tensionó que tomaría la comisión firme de la jerarquía entera de empleados para alcanzar el potencial de la compañía para el éxito. Otra área de la mejora de calidad que Ishikawa acentuó es calidad a través del ciclo vital de un producto -- no apenas durante la producción. Aunque él creyó fuertemente en crear estándares, él se sentía que los estándares eran como programas de mejora continuos de calidad -- deben ser evaluados también y ser cambiados constantemente. Los estándares no son la última fuente de la toma de decisión; la satisfacción de cliente es. Él quisiera que los encargados resolvieran constantemente necesidades del consumidor; de estas necesidades, el resto de las decisiones deben provenir. Además de sus propios progresos, Ishikawa dibujó y expuso en principios de otros gurúes de la calidad, incluyendo los de un hombre en detalle: W. Edwards Deming, creador del Plan-$$$-Comprobar-Actu'a modelo. Ishikawa amplió cuatro pasos de Deming en los seises siguientes: Determine las metas y las blancos. Determine los métodos de alcanzar metas. Enganche a la educación y al entrenamiento. Ponga el trabajo en ejecucio'n. Compruebe los efectos de la puesta en práctica. Tome la acción apropiada.

DESARROLLO DEL MODELO
1. Bases del Modelo.

El Control total de la Calidad es una revolución en el pensamiento de la Gerencia sin lo cual es imposible implementarlo. El control de la Calidad usado para tal fin se soporta en el control Estadístico de la Calidad, practicar este nuevo concepto de la calidad es hacer un producto tal que incluya en su producción los siguientes conceptos:
• Diseñar• Manufacturar.• Mantener.
Para lograr esta meta se requiere que todas las personas de la organización participen en ello, incluyendo la alta dirección. Realizar el Control Total de la Calidad implica:
1. Producir artículos que satisfagan los requisitos de los Consumidores.

No es sólo cumplir con Normas no importa de dónde estas provengan (NIJ, ISO, CEI), el consumidor lo que desea es satisfacer sus necesidades y las normas a veces en ello quedan cortas y aunque en un principio las contengan en la mayoría de los casos no van al ritmo cambiante de los deseos del consumidor. 2. Orientación al consumidor.
Esto supone la decisión de entrar a un mercado donde los requisitos del consumidor sea el foco de la gestión. En otras palabras los fabricantes deben ir a los consumidores y sentir sus verdaderas necesidades. Estas necesidades se transforman en requisitos que deben contener los productos ofrecidos y por ello son el marco del diseño del mismo. Esto es porque el Consumidor es el Rey, el tiene el poder de elegir.
3. Aunque la calidad sea muy buena si el precio no es apropiado el cliente elige otra opción de mejor nivel adquisitivo.
En otras palabras el precio y la calidad deben ir de la mano y de igual forma los volúmenes a producir deben responder a la demanda de nuestros clientes quienes esperan obtener el producto cuando lo necesitan.
Luego en resumen hacer un correcto control de calidad implica:
• Emplear el control de calidad como la base.• Hacer el control Integral de Costos, precios y utilidades.• Controlar la cantidad y las fechas de entrega.
Cómo se expresa la calidad.
La calidad nace con el concepto Real del Consumidor que en la mayoría de los casos es un concepto Sensorial ya que el no tiene en la mayoría de los casos medios que permitan medirla, sólo la aprecia a través de sus sentidos y evalúa su nivel de Satisfacción. El cliente percibe del producto sólo lo que tiene que ver con la Satisfacción de sus necesidades y dentro de esta evaluación tiene en cuenta los siguientes conceptos:
• La unidad de garantía
El cliente espera que al adquirir el producto le definan su unidad de garantía y al final que cada unidad o servicio recibido NO FALLE durante el tiempo que fue prometido por el fabricante o más, esa es la mejor garantía de un producto.
• Determinar el método de medición.
Como el cliente no tiene con que medir, se espera que el fabricante si haya realizados las verificaciones que permitan asegurar que las características ofrecidas, interpretación de la calidad real si se cumplirán para lo cual los laboratorios son importantes pero también en caso de no poderse medir la percepción evaluativo debe usarse.
• Determinar la importancia relativa de las características de calidad.
Como el proceso de selección del consumidor es evaluativo las características deben clasificarse por el valor generado para él así los defectos se ordenan por su importancia así.
Defectos Críticos: Son los que afectan la vida o la seguridad del Usuario del producto. Defectos Mayores: Son los que impiden el uso del producto.
Defectos Menores: Son los que permitiendo el uso no gustan al consumidor.
No siempre esta clasificación puede ser tan genérica habrá casos donde debe ser más detallada, según el producto el mercado.
• Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.
Dado que no hay proceso perfecto y medida exacta, se requiere que los fabricantes y los consumidores lleguen a un acuerdo de la variación permitida de los valores de las características tanto cuantitativas como cualitativas,
• Revelar los defectos latentes.
Los productos que por efecto de la variación del proceso resulten con defectos y sean reprocesados para recuperarlos también se deben considerar como defectuosos y estos deben afectar la estadística del proceso y además evaluados con mayor cuidado pues tiene mayor probabilidad de fallo. Las empresas deben dar gran importancia por evitar en el proceso la generación de producto que finalmente vaya a reproceso solucionando las causas que lo generan y no quedándose con la alternativa del reproceso.
• Observar la calidad estadísticamente.
Como la variación es inherente al proceso, nunca habrá dos productos idénticos, por ello la única forma de analizar el número potencial de defectuoso del proceso es usando las técnicas estadísticas de estimación y evaluar con ello la distribución propia del proceso mediante un Histograma del mismo, en el cual se adjuntan los valores de la variación permitida y con ello se establece el nivel de cumplimiento de las mismas.
• Calidad de Diseño y de Aceptación.
La calidad de Diseño que no es otra cosa que el nivel de cumplimiento de las características con el producto diseñado se debe medir y estar adecuada a la variación adicional que generará el proceso por ello la calidad de diseño aunque suene costosa debería tener esta capacidad adicional a la de Aceptación o de fabricación, ésta última no debe tampoco sobrepasar la definida por el cliente en el consenso realizado para defectos y fallas. Por ello si UD desea producir sin problemas y sobre todo cumplirle a su cliente genere una calidad de diseño suficientemente exigente.
• El Control de las Normas de Calidad.
Dado que no hay normas perfectas y el cliente si espera un producto que al menos las cumpla se requiere de una actividad preventiva del proceso destinada a cumplirlas esto no lo ofrece el Ciclo Deming de Control, bajo este concepto los productos con fallas no deberían avanzar a los procesos subsiguientes y de él se desprende el concepto del Cliente Interno, esto determina que cada cliente interno siempre está evaluando su nivel de satisfacción con las normas existentes, al igual que su cumplimiento, lo cual mantiene actualizadas las mismas en el proceso. Aunque el ciclo tiene la universalidad conceptual para ser aplicado a cualquier proceso se debe entender que su implementación requiere del análisis apropiado de cada uno de los procesos, esto es una capacidad que se genera con su continua aplicación. Los pasos para el desarrollo del ciclo están definidos en el esquema presentado a continuación.




Aplicación del Ciclo
Los pasos del ciclo parten de la Estandarización o definición de “Un solo método de operación, producto de la estandarización del proceso. Obtenido el estándar este debe ser conocido por todas las personas que ejecutan la labor, preferiblemente el paso anterior se debe realizar con la participación de ellos. Conocido el estándar la ejecución se realiza de acuerdo él por los operadores del proceso. La Verificación es la esencia del control y se lleva cabo por medio de la a aplicación de las técnicas estadísticas apropiadas. Si se evidencia que el resultado del proceso o sea el producto cumple con los requisitos establecidos se pasa a la última fase que confirma el estándar documentándolo apropiadamente. Por el contrario si el proceso es inestable o presenta mucha variación de acuerdo a los resultados de los análisis estadísticos o el producto en el paso del proceso observado no cumple las características, determina la necesidad de Mejoramiento caso en el cual el ciclo evoluciona al de Mejora, el cual tiene los mismos principios pero se aplica en diferente orden, a continuación se presenta el Ciclo con enfoque de Mejora.




El ciclo de mejora inicia con la salida del ciclo de control cuando el resultado es fallido y por ello requiere el proceso mejora. Los pasos a seguir son.
• Determinar las metas y los Objetivos a obtener del Mejoramiento.
Si no se determinan políticas no se pueden definir metas y la determinación de estas políticas es responsabilidad de la dirección y de estas se definen los objetivos que llevaran a cabo los gerentes o jefes de los procesos, para luego si definir la meta esperada. Estas políticas y objetivos deben ser definidas con base en la información disponible del proceso no por sólo percepción. Las políticas como foco de la gestión deben ser apenas las necesarias críticas y prioritarias para cumplir con la estrategia de la organización, es preferible pocas importantes que no muchas triviales. Las metas para lograsen en la práctica deben tener plazos definidos. Las metas propuestas deben ser conocidas por todas las personas que de una u otra forma están involucrados en el proceso cuando estas involucran niveles inferiores de la organización deben ser concretas, explicitas y suficientemente informativas.
• Determinar los métodos que proporcionen las metas esperadas.
Esto implica definir de los métodos existentes cuál es el mejor o determinar un nuevo método mediante la participación de los ejecutores del proceso quienes con base en el problema identificado a mejorar plantean el cambio a realizar. Para este fin se usan las herramientas de análisis y solución de problemas que identifiquen las causas de la variación. Para este fin Ishikawa presenta su herramienta Espina de Pescado o diagrama de Ishikawa, el cual organiza la tormenta de ideas que realizan los operadores del proceso en búsqueda de las causas.


• Dar educación y capacitación.
Obtenido el estándar este debe ser conocido por todas las personas que ejecutan la labor, preferiblemente el paso anterior se debe realizar con la participación de ellos.
• Realizar el trabajo.
Conocido el estándar la ejecución se realiza de acuerdo él por los operadores del proceso, entendiendo que en el paso anterior se realizaron las verificaciones que permiten asegurar que las personas no sólo lo hacen con buena voluntad sino realmente comprenden y comparten el nuevo estándar.
• Verificación de sus efectos.
No se trata de dar la orden en el paso anterior y esperar hasta el final para ver que pasa hay que determinar los mecanismos que permitan evaluar si el proceso está dando uan correcta respuesta esto también se hace con técnicas estadísticas y si se presentan situaciones inesperadas el jefe deberá intervenir para facilitar los recursos que se requieran para continuar. Si finalmente se evidencia que el resultado del proceso o sea el producto cumple con los requisitos establecidos se pasa a la última fase, que cambia el estándar documentándolo apropiadamente. Por el contrario si el proceso es inestable o presenta mucha variación de acuerdo a los resultados de los análisis estadísticos o el producto en el paso del proceso observado no cumple las características, determina la necesidad de un reinicio del ciclo de Mejoramiento.

El concepto de garantía de la calidad.
Dentro del modelo establecido por Ishikawa la garantía no consiste en tener un área de Servicio Post Venta para arreglar los problemas surgidos de la falla de los productos en uso, esta es poder lograr la confianza de que el producto estará al servicio por el tiempo esperado por el Usuario, se requiere mucho tiempo para crear la confianza y enamoramiento del cliente pero se puede perder en un minuto con un producto defectuoso. La confianza del cliente también dependerá de la presentación del producto en catálogos que claramente definan la vida esperada más que las condiciones de recambio. La responsabilidad de la garantía del producto recae sobre los procesos de diseño y manufactura y no sobre la inspección o la post venta. Estos son costos innecesarios cuando el producto está hecho para cumplir con lo prometido, solo generan costos y desconfianza. Luego la garantía se consolida cuando se asegura tanto el Diseño como la fabricación..
Las Quejas y los reclamos.
Estas si UDS han asegurado el producto en el proceso serán mínimas pero existirán, porque los procesos no son perfectos, cuando estas se dan y el uso del producto es no posible, si debe aparecer de inmediato lo que se ha dado por llamar servicio post venta que harán lo que se requiera para volver lo más rápido a dar en uso el producto. Las reclamaciones son parte de las estadísticas de falla de los procesos y no se resuelven cambiando el producto, hay que mirarlas siempre como oportunidad de Mejora inmediata pues el cliente no perdona. El producto defectuoso siempre se debe recuperar y ser objeto de análisis. El mal uso del producto puede ser el causante de la falla, pero esto sigue siendo responsabilidad del fabricante quién debe explicar al Usuario cómo aplicar el producto para evitar su mala operación, esto debe ser parte de la información que debe recibir el consumidor y debe estar en un idioma comprensible por él. Si algo falla por uso indica que no hemos sido claros con el usuario.
El mantenimiento y servicio.
Cuando el producto por definición posee piezas que sufren desgaste y cumplen su ciclo, pero el producto aún debe seguir cumpliendo con su vida esperada, la organización debe poseer el área que prevea el mantenimiento con cambio de las partes desgastadas pero atendidos por el fabricante que es el que conoce y realizó el producto no por teceros que consideran cada falla fuente de ingresos.
Evitar la repetición de las fallas.
Las solas buenas intenciones no son suficientes para evitar la repetición de los errores, se requiere de la aplicación del modelo de Mejoramiento y con el la detección de las causas que lo generaron para evitar que se repitan tomando acciones preventivas en los procesos generadores de estas.

Mejora Continua - Ciclo PDCA

La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.

"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"

La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

Plan (planificar)

Organización lógica del trabajo

• Identificación del problema y planificación.
• Observaciones y análisis.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar.
• Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)

Correcta realización de las tareas planificadas

• Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
• Aplicación controlada del plan.
• Verificación de la aplicación.

Check (comprobar)

Comprobación de los logros obtenidos

• Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
• Comparación con los objetivos.

Adjust (ajustar)

Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos

• Analizar los datos obtenidos.
• Proponer alternativa de mejora.
• Estandarización y consolidación.
• Preparación de la siguiente etapa del plan.

Deming

Primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).
El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicación de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón de la cultura de la Calidad Total.
La evaluación en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la organización, se obtengan buenos resultados. La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta el consumidor (que se sitúa como la pieza más importante). La calidad se debe orientar a las necesidades de los consumidores actuales y futuros.

El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización:

1. Políticas y objetivos,
2. Organización
3. Flujo de Información y su utilización,
4. Estandarización,
5. Educación y su diseminación (Desarrollo y utilización de los Recursos Humanos)
6. Aseguramiento de la Calidad
7. Gestión y control
8. Mejora
9. Resultados y
10. Planes para el futuro

Los 14 principios

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".

Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.

2 Adoptar una nueva filosofía

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspección en masa

"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".

Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

4 Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio

"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto".

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6 Implantar la formación

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

• determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
• proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
• evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
• asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7 Adoptar e implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8 Desechar el miedo

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9 Derribar las barreras entre departamentos

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

13 Estimular la educación y la automejora en todo el personal

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

Decalogo para saber vivir

1. Vivir mi vida como la más apasionante y fantástica aventura está en "mis" manos mediante tres logros fundamentales:

Amarme y aceptarme a mí mismo y a los demás y recordar que yo debo ser mi propio mejor amigo y tratarme con ternura.

Mantener siempre un buen nivel de autoestima y sentimiento de competencia.

Dar una razón a mi existencia. Tener un claro proyecto de vida, realista y comprometido por el cual no me importen sacrificios ni esfuerzos, ni el tener que renunciar frecuentemente a satisfacciones inmediatas y perseverar con paciencia y tesón en los objetivos marcados.

2. Aprender a ser responsable, hacerme cargo de mí mismo y ser persona autodisciplinada y evitar los tres obstáculos que de manera más directa impiden "saber vivir".
Seguir siendo por vida un "niño malcriado", no educado para la privación, el esfuerzo y la perseverancia en el logro de objetivos.

Dejarme inmovilizar por un absurdo perfeccionismo que se mueve siempre en la dicotomía de "todo-nada", "bueno-malo", "blanco-negro"
Perder de forma absurda tiempo y energía, atrapado por sentimientos de indefensión, inferioridad y culpa

3. El perdón es la "llave maestra de la felicidad", porque nos hace comprensivos, profundos, inteligentes y buenos..
Por el perdón aprendemos a no abrigar constantemente sentimientos de ataque. Jamás es más grande el hombre que cuando perdona y reconoce sus miserias y defectos. El perdón es "la única venganza" que se puede permitir qu7ien desee ser feliz y saber vivir.

4. La búsqueda de aprobación de los demás y el estar siempre pendientes del que dirán.
Son otros tremendos obstáculos que nos apartan de la felicidad y de la alegría de vivir, así como la timidez causada por la necesidad de caer bien a todos y el pretender ser "los mejores" en todo. Ya es suficiente ser bueno en algo y los mejores en aquello que nos permitan nuestras capacidades, tal como lo expresa Douglas Mallock.
"Si no puedes ser pino en la cima de la colina, se hierba en el valle, pero sé la hierba mejor junto al torrente"
"Se arbusto si no puedes ser árbol". "Si no puedes ser camino real, sé atajo". "Si no puedes ser el sol, sé estrella". No vencerás por el volumen, sino por ser el mejor de lo que seas".

5. Tener un ideal que me haga sentir intensamente la plenitud interior de un "porqué", de un "motivo" fuerte que me realice plenamente.
Hoy, que parece interesar solamente el tener, el aparentar, el consumir y el disfrutar, es muy conveniente dejar a un lado estos «ideales» con minúscula
que siempre dejan un tremendo vacío interior y aferrarse a los ideales con mayúscula, con vocación para la generosidad, el bien de los demás, el dar y el compartir. Como dice Nikos Kazantzakis: «Puesto que tenemos el pincel y los colores, pintemos el paraíso y entremos en él».

6. Saber vivir con alegría supone no estar disponible a las neurosis de quienes de manera constante pretenden hacernos sentir como unos seres despreciables y que nos culpabilicemos siempre y por todo.
Precisamente la comprensión y el amor cara con aquellos que de manera reiterada pretenden hacernos mal y hasta disfrutan con ello, consiste en ignorarles y no reforzar su proceder negativo con nuestra permisividad y tolerancia.

7. El amor tiene una fuerza incontenible. Es bueno recordar que "el miserable quiere que yo sea también miserable y si no lo soy le desarmo y le rompo sus esquemas".
El amor ha de estar siempre en la vida de todo aquel que pretenda vivir con alegría y ser feliz. El amor-perdón es el arma más poderosa.. El amor es la única fuerza que puede con el dolor, afirma Killmans y el perdón nos hace superiores a los que nos injurian, decía Napoleón.. Personalmente, pienso el amor siempre conduce a la felicidad y a la alegría, por difíciles y tortuosos que sean los caminos que hayamos de recorrer hacia los demás. Siempre el amor transforma de alguna manera a quien amamos y esa transformación ya produce felicidad y alegría. Estoy de acuerdo con Saint-Exuperey en que el amor es el proceso de dirigir al otro gentilmente hacia él mismo. Por eso, amar siempre produce alegría y felicidad.

8. La aceptación es la primera ley del crecimiento personal y es condición para la felicidad y para saber vivir.
Si cometo un error he de aceptarlo. Las cosas son como son y es absurdo ir contra la evidencia. "Es lo que es" y no debo sufrir inúltilmente por lo que "podría haber sido", "debería" o Estaba obligado a …". Para saber vivir hay que aprender a aceptar que las personas y las cosas sean como son.

9. La ira y el mal genio son reacciones aprendidas ante la frustración
Provienen del deseo de que los demás, el mundo, las cosas, sean y se amolden a nuestros deseo. Quien elige la ira, elige su desgracia y se aparta neciamente del buen camino para saber vivir y ser feliz

10. Vivir la experiencia de una amistad auténtica es imprescindible a cualquier ser humano para ser feliz.
Sabiamente dice un proverbio árabe que se puede vivir sin hermano, pero no sin un amigo. El mismo S. Agustín afirma que nada es grato para el hombre si no tiene un amigo.

7 Habitos de la gente eficas

1. El primer hábito es ser proactivo, tomar iniciativa, actuar uno mismo, comprometerse y mantener los compromisos, escuchar nuestro lenguaje entre otras; el estimulo y la respuesta son partes de los hábitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar iniciativa, también significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una función de nuestras decisiones.

Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesta o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisión correcta que resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea.

2. El segundo hábito se refiere lo que significa empezar con un fin en mente consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco referencia para el examen de todas las cosas. Significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Se basa en el liderazgo personal es decir ser líder debe ser escuchado para que de sus opiniones al respecto, y hay momentos en que podría ser necesario dar la orden y hacer que se respete.

3. El tercer hábito nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realización práctica del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.

4. El cuarto hábito pensar en ganar / ganar, tenemos también los seis paradigmas de interacción humana que son ganar/ ganar; gano/ pierdes; pierdo/ ganas; pierdo/ pierdo/gano; ganar /ganar o no hay trato.
- Ganar / ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes.
- Gano / pierdo son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen.
- Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene ninguna norma, ningún requerimiento ninguna expectativa, ninguna visión las personas gano / pierdo estas deseosos de agradecer o apaciguar busca fuerza en la aceptación o la pluralidad tienes poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los demás las intimidad fácilmente.
- Pierdo / pierdes, es cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo / pierdes. Ambas perderán. Son personas desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo.
- Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

En las cinco dimensiones de ganar/ ganar, pensar en ganar / ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.

5. El quinto hábito procure primero comprender, y después ser comprendido esto significa que hay de comprenderse uno mismos ver cuales son las fallas que uno tiene luego que ver cuales son esas fallas corregirlos para poder entender y comprender a las demás personas.

6. El sexto hábito es la sinergia, es la esencia del liderazgo transformados. Es la esencia de la paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera la más grandes energías del interior de la persona. También no habla de la sinergia en el área que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. La sinergia en la empresa aquí en este punto de la sinergia de la empresa es la misión que la empresa va a tener y se realiza un borrador.

La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

7. El séptimo hábito consiste en preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo significa renovar las cuatros dimensiones de su naturaleza, la física, la espiritualidad, la mental y de social / emocional.

Los sietes hábitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia óptimas entre esas dimensiones, la renovación en cualquier dimensión aumenta la capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hábitos.

Cultura organizacional

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre otros. También se analizaron artículos de revistas especializadas, tal es el caso de ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior sobre la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.