Primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).
El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicación de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón de la cultura de la Calidad Total.
La evaluación en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la organización, se obtengan buenos resultados. La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta el consumidor (que se sitúa como la pieza más importante). La calidad se debe orientar a las necesidades de los consumidores actuales y futuros.
El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización:
1. Políticas y objetivos,
2. Organización
3. Flujo de Información y su utilización,
4. Estandarización,
5. Educación y su diseminación (Desarrollo y utilización de los Recursos Humanos)
6. Aseguramiento de la Calidad
7. Gestión y control
8. Mejora
9. Resultados y
10. Planes para el futuro
Los 14 principios
1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con
el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos
de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical
definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en
el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la
investigación, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es válido y lo seguirá
siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se
dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e
Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre
todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse
a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.
2 Adoptar una nueva filosofía
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra
deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva
religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que
en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se
destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propósito de
mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a
todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los
establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas
empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera
de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos
mucho que descubrir.
3 Dejar de depender de la inspección en masa
"Las empresas anticuadas típicamente
inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas
importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos.
Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa
les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del
proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto
que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus
inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la
calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA
se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento
de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas
de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen
productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante
una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad
Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola
gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus
procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus
productos.
4 Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como
base únicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar
siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente
conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores
deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".
El coste de un producto no es el precio de
compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor
nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa
hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de
insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma
calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo
será obtenerla de dos proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este
principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un
solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era
una "fuente única para cada producto".
5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de
producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una
sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir
el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos,
deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas
metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por
millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de
ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el
concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la
variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6 Implantar la formación
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les
enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena
capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y
supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a
mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener
conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento,
el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo
confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
- determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
- proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
- evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
- asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación se degenera
secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento
recibido.
7 Adoptar e implantar el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a su
personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone
ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".
Desarrollar líderes a todos los niveles es
obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que
si son mejores terminarán echándole a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito
y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organización".
8 Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o
asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está
saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar
mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan
segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a
la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué
consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado
el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando
a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de
responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar
el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la
empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas
y cuestionamientos afloran por miles.
9 Derribar las barreras entre departamentos
"Muchas veces los departamentos o las unidades
de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No
trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la
consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como
caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos
en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la
batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y
unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones,
pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es
decir de poder, nos guste o no.
10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano
de obra
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a
desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus
propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la
empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de
calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas
se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas
certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo
realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en
procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad
y de la competitividad de las empresas?.
11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los
objetivos numéricos para la dirección
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los
números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de
ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una máxima de todo proceso
la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en
reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la
meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie
analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el
siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran
procesos.
12 Eliminar las barreras que privan a la personas de
estar orgullosas de su trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le
mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa
entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las
personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la
selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los
logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la
empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una
persona.
13 Estimular la educación y la automejora en todo el
personal
"Tanto la administración como la fuerza laboral
tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en
equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es un complemento del número 6
sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y
Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los
niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14 Actuar para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se
necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción.
Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La
empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce
Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta
dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de
instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que
llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea
después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en
nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del
cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se
comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal
gerente.
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